访华能国际电力股份有限公司总经理刘国跃

□ 本刊记者 张晓京 龚国军

　　2008年，作为中国电力行业危机与挑战共存，变革与发展同行的关键时期，当全球金融危机汹涌而来，给本已紧张严峻的中国电力行业再添一抹寒意之时，我们走进华能国际电力股份有限公司（简称华能国际）……

　　在华能国际的生产值班室里，总经理刘国跃向记者详细介绍着华能国际管理的37座电厂、120多台机组、4700多万千瓦装机的实时运行情况。“这套系统是我国发电集团中第一套生产运营实时监管系统，可以实时监测和显示各电厂、各台机组生产运行、燃料供应、节能环保指标及有关的实时成本分析与经营数据，是华能国际的安全生产监管中心、节能环保监督监测中心、燃料供应管理中心和发电市场营销指挥中心……”显示屏上不时闪动的数据和图标，展示着华能国际“用数据管理，用图标管理”的精细化管理理念的斑斓色彩，让记者领略了中国一流电力公司的风采。

      做强主业 保持领先

　　《中国电力企业管理》记者（以下简称记者）：华能国际的战略定位是一流的上市发电公司，“保持领先”是华能国际一直追求的目标。当前，全球金融危机给实体经济带来的影响已经显现，我国火电企业的内外部环境变得更加艰难。对此，华能国际准备如何保持领先？

　　刘国跃：华能国际在我国改革开放的大潮中应运而生，公司成立十四年来，始终努力践行以“把公司建设成一个为中国特色社会主义服务的‘红色’公司，一个注重科技、保护环境的‘绿色’公司，一个与时俱进、学习创新、面向世界的‘蓝色’公司”为内涵的“三色”公司使命。秉承“以市场为导向，以安全为基础，以经济效益为中心，以科学发展为主题，以提高竞争力为重点，以股东利益为根本”的经营理念。依靠“国家的改革开放政策、旺盛的电力市场需求、投资者及合作伙伴强有力的支持”这三个外部因素，依靠“不断完善的公司治理结构、科学规范的管理、优秀的员工队伍”这三个内部因素，认真实践“坚持诚信，注重合作，不断创新，积极进取，创造业绩，服务国家”的企业核心价值观。以“为社会提供充足、可靠、环保、价格合理的电能，为股东创造持续、稳定、增长的回报”为责任。在体制创新、管理创新、技术创新、节能减排等方面，不断探索实践，成为我国电力行业最具活力的发电公司之一和目前亚太地区最大的上市发电公司。

　　华能国际在创立和发展过程中，坚持解放思想，坚持改革开放，学习国内外先进电力企业的管理，遵循经济规律建设和经营，通过不懈努力，走出了一条加快我国电力发展的成功之路，在发电企业中取得了实力、技术、效益、能耗、环保、劳动生产率、品牌知名度等全方位的领先，为我国电力工业的改革和发展提供了示范和经验。

　　在新的历史时期，华能国际的使命和责任没有改变。同时，我们更加清醒地看到与国际先进电力公司的有差距，看到国内同行正在奋起直追，超越我们。在此背景下，在行业内继续保持领先，既是股东们对公司在竞争中不断发展壮大的期望，也是华能集团公司贯彻落实科学发展观、做大做强的要求。

　　新形势下要保持领先，我认为关键的是要理清思路，找准定位，发挥优势，科学发展。

　　从华能国际的发展历程看，近20年来公司一直引领着我国火力发电的发展方向，我国第一台大型烟气脱硫机组、第一台进口和国产60万千瓦超临界机组、第一套100万千瓦超超临界机组均诞生于华能国际的电厂。目前，在华能国际所属的燃煤机组总容量中，单机60万千瓦及以上大容量、高参数的机组容量已占45％以上。公司项目布局多在沿海沿江发达地区，电厂多为有市场保障和良好交通条件的港口、路口电厂，具有一定的区域优势和竞争能力；与此同时，电厂企业精细化管理水平在不断提高，资产质量和电力生产技术指标始终处于行业前列，公司的品牌价值得到逐渐提升。同时，华能国际在实施人才强企战略、创新战略、管理强企战略、信息化战略、文化凝聚战略等方面，也取得了显著成果，构建了较为完善的适应企业发展规律的法人治理结构和现代管理体系。这些都为华能国际保持领先提供了良好的内部条件。

　　同时，我们要重视在发展理念上、决策思路上、经营管理上实现可持续的目标，这直接关系着我们的未来。华能国际始终坚持做强做大的发展方向，即牢固坚持做“强”火电主业、抓住机遇做“实”煤炭保障、积极推进做“整”产业链。在火电行业面临许多困难的情况下，公司积极贯彻落实科学发展观，一心一意、扎扎实实地做好主业、发挥特长、打造强项。坚持“开发与收购并重，新建与扩建并重，国内与国外资源并重”的方针，加强战略规划和研究，调整、优化公司的装机结构和市场布局；加强投资管理，积极稳妥地通过参股、控股以及资本运营等方式，提高包括煤炭供应在内的资源保障能力，控制风险、效益领先，积极应对市场变化。

管理创新 保障健康发展

　　记者：创新始终贯穿华能国际的发展过程，并发挥了重要的作用。那么，华能国际在创新方面做了哪些工作、取得了哪些成绩？

　　刘国跃：没有创新，就没有华能国际的今天。在公司发展的过程中，很多老领导和广大干部员工为公司的体制创新、技术创新、管理创新付出了大量心血和才智。

　　华能成立依始，就将企业管理的视点瞄准国际先进发电企业的管理水平，通过吸收先进的管理理念、采用先进的管理手段，结合自身实际创新并完善管理体系，优化管理流程，健全管理制度，推进规范管理，整合资源、形成合力，使公司具备了一定的专业化管理优势和集约化管理优势。

　　在引进、建设第一批电站装备的同时，我们学习借鉴国外电厂先进的管理模式，建立了“公司—电厂”扁平化、运转高效的公司管理体系，实行事业部制和全能值班制，减少电厂内部管理层次和定员。推行“一岗多责、一专多能”，大幅提高劳动效率。同时，建立健全了以岗位责任、绩效考核、薪酬分配和教育培训为基础的现代人力资源管理体系。华能实行的全能值班员值守、检修及后勤服务社会化的管理模式，在全国电力行业中得到推广。此外，我们在国内电力企业中，率先建立健全了以资本为纽带的规范的现代企业制度体系，建立并不断完善公司治理结构，从根本上保证了公司的规范运行，并比照国际标准建立了完整的内部控制体系。2007年4月，华能国际以“零缺陷”通过外部审计师的独立内控审计，成为在美上市的央企控股公司中第一家满足美国萨班斯法案404条款要求的公司。从第一批电厂投产开始，华能国际就着重强化集约化、精细化管理，不断推进管理的制度化、规范化，积极采用先进、高效的管理手段，优化管理流程，加强员工培训，不断提高工作质量和管理效率。

　　2000年，华能国际被国家电力公司授予“中国一流发电公司”的称号；在国际、国内资本市场上获得过《Eu-romoney》“亚洲最佳公用事业公司”奖、《Asiamoney》“中国区全面最佳管理公司”奖、《IR Magazine》中国区“最佳公司管治”奖，《上市公司》首届“中国十佳上市公司”奖等一系列奖项。公司的内部控制体系建设成果也获得了2007年度中国企业联合会现代化管理创新成果一等奖。

技术创新 保持行业领先

　　记者：坚持技术创新是企业保持领先地位的前提。在技术创新方面，华能国际取得了哪些成就？今后有什么打算？

　　刘国跃：在技术创新方面，华能国际坚持发展大容量、高参数机组，坚持学习、采用先进技术和管理方式，有一种“敢为天下先”的意识。上世纪80年代末90年代初，华能通过引进外资、联合地方集资办电，建设了我国第一批具有当期世界先进水平的30万千瓦等级和60万千瓦机组，带动了我国电厂装机和运行管理水平的提高，这批机组的可靠性、供电能耗至今仍处于国内领先水平，而华能编写的电厂DCS维护与检修导则成为了国家行业标准。

　　与此同时，在创业之初，我们就清楚地认识到，必须坚持自主创新，走引进技术与自主创新相结合的道路，提高装备国产化水平，才能从根本上提升我国的电力工业水平。为此，我们在引进60万千瓦超临界机组的同时，还为国内电站装备制造厂引进了部分制造技术。之后，我们又率先承担国家重大装备国产化依托项目，为引进、消化、吸收先进电站装备制造技术提供平台，先后在华能沁北电厂建设了首台国产60万千瓦超临界机组、在玉环电厂建设了首台国产100万千瓦超超临界机组，极大地促进了我国电站装备制造的发展和进步。玉环电厂建设期间，公司组织有关科研机构、高校和供货商、施工单位联合攻关制订的P92材料的加工及焊接工艺评定大纲和监造大纲，填补了国家标准的空白，为我国建设超超临界机组破解了难题。华能玉环电厂“超超临界燃煤发电技术的研发和应用”项目获得2007年度“国家科学技术进步奖”一等奖。

　　为了推动我国大容量、高参数机组的进一步普及，我们又在华能营口电厂建设了国产化的首台60万千瓦超超临界机组、在华能铜川电厂建设了首台国产化60万千瓦亚临界直接空冷机组、在华能瑞金电厂建设了首台国产化35万千瓦超临界机组、在华能上安电厂建设了首台国产化60万千瓦超临界空冷机组。

　　2003年我们在国内发电行业中第一个建成了火电生产实时监管系统，可以直接实时采集管理电厂所有机组运行的实时数据，并进行模数处理，加强了公司对机组运行的监管。通过不断扩展、完善，这套系统已在公司的生产管理、燃料管理、环保监测和经营管理方面发挥了越来越大的作用。该项目也获得了2007年度全国电力行业科学技术进步二等奖。

　　实践告诉我们，只有始终坚持技术创新，才能保持行业中的领先地位。今后，我们仍将密切追踪发电技术的前沿领域，更加重视先进技术的应用，使公司在发电技术、电力生产技术经济指标、发电副产物综合利用水平等方面保持行业的领先地位。

实施“走出去”战略
借鉴与完善

　　记者：华能国际作为国内唯一一家在纽约、香港、上海三地上市的发电公司和目前亚太地区最大的上市发电公司，怎样理解国内企业“走出去”战略，并采取了哪些举措？

　　刘国跃：成立华能国际的目的，就是为了更多地、低成本地引进外资，加快我国电力工业发展步伐。实施“走出去”战略,到国际资本市场去融资，是华能发展的历史必然。

　　华能国际的“走出去”经过了以利用国外卖方信贷引进电站设备为标志的“带着市场出去，带着设备和技术回来”的第一阶段；以股票在美国纽约证券交易所上市为标志的“带着华能的信誉出去，带着筹得的资金回来”的第二阶段；现在已进入到以竞标收购新加坡大士能源有限公司为标志的“带着资金出去，带着资产和回报回来”的第三阶段。

　　通过实施“走出去”战略，华能国际先后在境外资本市场上共筹集了约10亿美元发展资金，掌握了国际贸易规则、资本市场的规则，掌握了现代企业制度，借鉴了国际先进电力企业的管理经验，提高了自身装备技术水平和管理水平，提升了竞争实力，也有效促进了我国电站装备制造水平的快速提升。华能国际成功发行可转换债券、在亚洲金融风暴期间在香港证券交易所挂牌上市并抓住时机成功发行H股、吸收合并同在纽约证券交易所上市的山东华能发电有限责任公司、成功收购新加坡大士能源有限公司，都是华能国际运用国际资本市场规则进行资本运营的成功之作。

　　与时俱进、学习创新、面向世界是华能国际的企业使命之一。实施“走出去”战略既是不断开拓市场的现实举措，也是一种“自我加压”和不断学习、积累经验、面向未来的过程。同时，“走出去”也给我们在管理能力、人才储备、应变能力以及对整个世界经济趋势的把握等方面提出了新课题。通过公司收购的新加坡大士能源有限公司这个中国电力企业在海外拥有的第一个全资电厂，华能国际进一步开阔了视野，深入地了解了国际资本市场和电力市场运行规则，使我们在公司管理架构、治理结构、规范化管理及人力资源配置上进一步与国际接轨。

履行责任 实现科学发展

　　记者：近年来，国家在节能方面出台了一系列政策措施，鼓励引导电力企业发展清洁、环保的电源，走可持续发展之路。在这方面，华能国际是如何规划的，取得了哪些进展？

　　刘国跃：节能减排，建设高效、清洁、环保的电源是落实科学发展观的具体实践，是电力企业的社会责任，也是当前和未来所有发电公司参与竞争、持续发展的必备条件和核心内容。

　　作为一家具有强烈社会责任感的发电企业，华能国际的准则是:“不仅要做到规范，更要做到模范”。要在实现经济效益的同时，更好地实现社会效益，要把华能国际“注重科技、保护环境”的“绿色”理念落实到工作的细微之处。

　　目前，我们已经在许多方面走在了前列。比如，华能北京热电厂是国内第一家安装有脱硫、脱硝、利用中水发电的热电联供、清洁、高效、环保型“绿色电厂”，其烟塔合一脱硫系统使二氧化硫的排放值在50毫克/标准立米以下，烟尘排放浓度降低到10毫克/标准立米以下，远低于北京市最严格的排放标准。自2000年6月开始利用经深度处理的城市污水作发电循环水以来，每年节约新鲜水量约1200万立方米。北京奥运会前夕，该厂投产了我国第一个电厂二氧化碳捕集试验装置，向“绿色电厂”的目标又迈出了坚实的一步。除此之外，华能北京热电厂、华能杨柳青热电厂均采用了拥有液态排渣、飞灰复燃、低氮燃烧和分级燃烧技术的30万千瓦直流锅炉，这是目前国内环保指标最好的燃煤电站锅炉。

　　华能玉环电厂建成投产了我国最大规模的、日产水量3.5万吨的海水淡化工程，其采用的“双膜法”工艺规模为目前世界之最，不仅电厂所用淡水全部采用海水淡化水，为当地节约了大量淡水资源，而且在当地用水紧张的情况下，还可以向城市供水。

　　我们建设的华能铜川电厂、华能上安电厂二期工程均采用了大型直接空冷技术，为在我国北方缺水地区建设大型发电厂提供了经验；在华能榆社电厂、华能邯峰电厂采用了干法脱硫，为在缺水地区实施大型机组脱硫提供了试验经验。

　　华能国际积极落实国家二氧化硫减排任务，主动增加减排量。目前，公司管理电厂燃煤机组中，脱硫机组容量已占装机总容量的近83%，其余机组将于2009年全部完成脱硫改造。

　　按照总体规划，华能国际在实现“十一五”公司发展目标的基础上，“十二五”期间要进一步调整区域布局，优化装机结构，丰富产业内涵，合理整合资源，推进清洁发电，把公司建设成为资源利用效率更高、经济效益更好、综合实力更强、与环境更协调，国际竞争力更强的一流电力公司。

　　记者：面对全球金融危机对我国经济和电力工业造成的负面影响，您认为华能国际应当怎样积极应对？

　　刘国跃：新的经济形势的确给发电企业提出了严峻挑战。企业间经营、管理的差距是理念的差距。面对新挑战，华能国际首先要牢固树立、认真落实科学发展观，切实加强学习，要认真总结汲取经验教训，坚持解放思想，坚持改革创新。其次，要向其他电力企业、新进入电力行业的企业和国外电力企业学习，强化经营观念，按照“对照先进、查错纠弊、持续改进、不断超越”的原则，全面深入开展企业对标工作，找差距、找问题，抓难点、抓重点，促使我们扎扎实实做好各项工作，积极应对挑战。第三，华能国际还要向煤炭企业等市场化较强的企业学习，更新、强化市场观念，把发展的眼界放宽到整个能源产业链，加强资源控制力，加强合作实现共赢。

　　作为华能集团公司核心产业的核心企业，华能国际地位重、责任大。2009年我们将认真贯彻落实集团公司部署要求，积极应对电力市场、燃料市场和资金市场变化，狠抓安全生产，创新电力营销，深化燃料管理，进一步推进管理革命，深入开展对标工作，加强精细管理，完善绩效考核，确保完成2009年的经营目标。主要工作措施有：

　　一是要以深入开展对标工作为抓手，全面提高运营管理能力和水平。中心任务是要在强化安全生产管理、确保安全稳定发电的基础上，围绕“三电”狠抓营销工作，全面提高营销质量；围绕“四煤”深化燃料管理体制改革，向燃料管理要效益。二是要适应形势变化，着力推进体制改革、机制创新和管理创新，增强竞争力。中心任务是要进一步完善公司管理体系，完善年度绩效管理体系，以绩效目标引导和规范公司经营行为；大力推行“标杆”管理，深化全面对标工作，建立涵盖安全生产、经营、基建、项目前期、节能环保等指标的对标体系和指标、考核、薪酬三位一体的考核模式，加强横向、纵向的比较分析，促进各电厂持续改进、不断超越；强化、完善全面预算管理体系，加强月度的预算、分析与考核，改进生产经营分析方法，增强针对性和有效性；加强公司本部建设，加强风险管理和内控体系建设，充分发挥开发建设、生产经营活动责任主体和利润实现中心的作用。三是要加快科学发展，着力调整结构，增强发展后劲。中心任务是加强战略规划与研究；加强投资管理，积极推进电力项目前期工作；加强基建管理，提高投产水平。四是要加强资本运作，充分发挥华能国际的融资能力和管理优势，维护市场形象，提升盈利能力。中心任务是按照华能集团公司的整体部署，做强做大火电主业；提高资源保障能力；推动产融结合；寻求外部区域性电力公司的整合机会，择机购入优质资产。

　　在华能集团公司的正确领导和大力支持下，华能国际有信心、有决心，攻坚克难、锐意进取，进一步提升安全、效益、发展三大绩效，确保实现公司2009年扭亏为盈工作目标，为把公司建设成为“一流上市发电公司”而不懈努力。来源：网络